為增強自身實力，謀求更大的市場份額，國內(nèi)較大的汽車經(jīng)銷商紛紛將目光轉(zhuǎn)向資本市場。得到資本市場支持的經(jīng)銷商集團紛紛通過自建店和并購搶占市場。

十幾年來，中國汽車行業(yè)發(fā)展迅速，汽車經(jīng)銷商盈利良好，吸引眾多資金投入汽車經(jīng)銷市場，但75%的汽車經(jīng)銷商是非集團性質(zhì)的單店經(jīng)營，盈利能力有限，行業(yè)處于“分、散、小”的狀態(tài)。為增強自身實力，謀求更大的市場份額，國內(nèi)較大的汽車經(jīng)銷商紛紛將目光轉(zhuǎn)向資本市場，得到資本市場支持的經(jīng)銷商集團紛紛通過自建店和并購搶占市場。

1 概況

2010～2011年，中升集團控股有限公司、中國正通汽車服務(wù)控股有限公司、寶信汽車集團先后在港股上市，龐大汽貿(mào)集團股份有限公司在上海上市，國機汽車股份有限公司在上海借殼上市。今年，國內(nèi)最大的汽車零售經(jīng)銷商集團廣匯汽車(600297,股吧)銷售服務(wù)有限公司借殼美羅藥業(yè)上市。

正通汽車在2011年進行了大手筆收購：4月收購拉薩弘進汽貿(mào)，獲得了江西奧迪經(jīng)銷權(quán)；6月收購AcmeJoy，獲得了青島奧迪經(jīng)銷權(quán)；8月收購包頭恒泰，高調(diào)進入內(nèi)蒙古市場；8月末更是斥資55億元收購深圳中汽南方投資集團有限公司全部股權(quán)，獲得中汽南方旗下共31家門店。

中升集團在2011年10月收購了龍華汽車（開曼）有限公司，獲得后者14家4S店。2012年5月，中升集團收購德國汽車改裝品牌——卡爾森汽車技術(shù)有限公司，以滿足中國消費者對定制車身和加大馬力發(fā)動機日漸增長的需求。

寶信汽車2012年以3.05億美元收購?fù)赓Y汽車經(jīng)銷商NCGA Holdings Limited，以強化在寶馬和MINI的領(lǐng)先經(jīng)銷地位，并將業(yè)務(wù)擴展至華北區(qū)域。

龐大集團(601258,股吧)2012年收購中汽南華的雙龍汽車業(yè)務(wù)，旗下的龐大雙龍公司成為韓國雙龍汽車在中國大陸地區(qū)唯一總代理商。

國機汽車2013年對天津市良好投資進行增資，獲得后者的控制權(quán)，搶占了天津汽車租賃市場，并啟動融資租賃業(yè)務(wù)。2014年，國機汽車收購寧波寧興汽投，增加寧波市場的份額。

隨著并購活動不斷發(fā)生，中國汽車流通行業(yè)的市場集中度明顯上升。2011年，中國汽車銷售1850萬輛，其中百強汽車經(jīng)銷商總銷量為392萬輛，占全國銷量的21.1%，總銷售額為6425億元，銷售額超過百億元的經(jīng)銷商有13家。2014年，中國汽車銷售2349萬輛,其中百強汽車經(jīng)銷商總銷量為624.5萬輛，約占全國總銷量的26.6%，總銷售額為12318億元，銷售額超過百億元的汽車經(jīng)銷商達到31家。

2 汽車經(jīng)銷商集團并購效應(yīng)分析

2.1 減少新店建設(shè)、培育成本，降低市場風險

2011年之前，新建4S店的投資約2000萬元，運營1～2年就基本能收回成本；現(xiàn)在新建一家4S店需要投資近億元，經(jīng)營良好的店從建設(shè)起要3～5年才能盈虧平衡，8～10年才能收回投資。對于投資決策者而言，這樣的投資充滿了不確定性。而通過收購比較成熟的4S店，企業(yè)可以迅速擴大經(jīng)營規(guī)模，又可以避免建設(shè)期、新店培育期的虧損時間，也降低了市場變化的風險，可以更有效地實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。

2.2 通過規(guī)模效應(yīng)降低成本

目前，汽車經(jīng)銷商集團采取以重點城市向周邊區(qū)域輻射的模式布局4S店。4S店在經(jīng)營上具有極大的相似性，多個經(jīng)營網(wǎng)點可以在管理、采購、物流等多方面實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低經(jīng)營成本，提高企業(yè)盈利能力。同時，企業(yè)規(guī)模擴大，可以在融資、廠商采購、地方政策談判等方面獲得更有利的條件。

2.3 提升行業(yè)、品牌的戰(zhàn)略地位

在汽車流通過程中，廠商占據(jù)絕對的主導(dǎo)地位，無論是前期的建店還是運營后的銷售、促銷，都由廠商控制，汽車經(jīng)銷商很難左右廠商的意志。但是通過收購，經(jīng)銷商可以迅速夸大其品牌影響力，爭取到更大的話語權(quán)。比如龐大集團收購案例中，在成為雙龍汽車中國唯一銷售總代理后，龐大雙龍可以不受廠商的牽制，按自己的規(guī)劃實施長遠發(fā)展方針、執(zhí)行統(tǒng)一銷售策略、推行同一優(yōu)惠促銷方案，從而把國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)打造成一個高度整合、高效運行的銷售平臺。

2.4 直接進入新的領(lǐng)域，加快行業(yè)布局

通過并購，企業(yè)可以直接進入未經(jīng)營的區(qū)域或品牌，比如正通汽車通過收購直接獲得江西和青島的奧迪經(jīng)銷權(quán)；寶信汽車通過并購進入華北市場等。

通過并購，企業(yè)也可以快速進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，降低企業(yè)對新業(yè)務(wù)模式研究分析、嘗試、投資等眾金環(huán)節(jié)的成本。比如2012年5月中升集團收購德國汽車改裝品牌之一卡爾森汽車技術(shù)有限公司的70%股權(quán)，直接進入改裝車領(lǐng)域。

3 汽車經(jīng)銷商集團并購風險分析

企業(yè)并購后可以擴大經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)合理配置資源，增加影響力，但是并購的最終目的不是規(guī)模而是利潤，如果不能實現(xiàn)盈利，那么被并購企業(yè)很可能成為并購方的包袱。因此，汽車經(jīng)銷商集團進行的并購活動中存在多種風險。

3.1 企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，盲目收購

企業(yè)進行收購，首先要明確并購動機與目的，并購戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)符合公司整體戰(zhàn)略的要求。如果沒有科學(xué)的規(guī)劃、明確的戰(zhàn)略，那么企業(yè)在選擇并購目標時將缺少針對性和有效性，并購過程也無法進行有效控制，并購的目的自然也難以實現(xiàn)。

3.2 收購價格過高，支付形式單一

在并購價格談判中，有的企業(yè)并購方忽視市場的發(fā)展、不考慮被并購方能帶來的價值，為了并購而并購，輕易同意對方的價格要求，忽視了公司的資金和盈利壓力。

3.3 并購后企業(yè)整合未達到預(yù)期效果

并購協(xié)議的簽訂只是并購的開始，企業(yè)整合才是并購成敗的關(guān)鍵。企業(yè)整合包括戰(zhàn)略整合、管理整合、財務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等多個方面，任何一個方面整合不到位，都可能會影響并購效果，阻礙并購目的實現(xiàn)。

2012年寶信汽車收購NCGA，由于NCGA為外資企業(yè)，原來的外企員工身份向民企員工身份轉(zhuǎn)化需要適應(yīng)過程，也需要并購方合理地解決安置問題。但寶信的收購公告中沒有提及中方員工的安置，導(dǎo)致并購消息宣布后，NCGA出現(xiàn)了員工罷工，美資董事會隨后給出的解決方案也沒能令員工滿意，直接影響了企業(yè)整合的效果。

4 對于汽車經(jīng)銷商并購的建議

4.1 并購前應(yīng)充分分析市場，謹慎決策

中國汽車流通行業(yè)已經(jīng)進入結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型期，并購重組將成為汽車流通領(lǐng)域的趨勢。但2014年以來，多項行業(yè)新政策紛紛出臺，區(qū)域限購限行，庫存高企，廠商經(jīng)銷商利益重新分配，各類新模式、新業(yè)態(tài)沖擊著行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，企業(yè)經(jīng)營風險加大，行業(yè)增速放緩，結(jié)構(gòu)深度調(diào)整。2014年，70%的經(jīng)銷商虧損，2015年上半年虧損面預(yù)計超過90%，多家經(jīng)銷商退出市場。對于汽車流通行業(yè)的發(fā)展方向，許多行業(yè)資深人士持有不同意見，可見此次行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整力度之大。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)要明確并購戰(zhàn)略，進行并購前對行業(yè)、對市場進行充分分析，審慎做出并購決策。

4.2 加強并購價格談判，對價支付多樣化

企業(yè)應(yīng)加強并購價格談判，對并購對象進行充分評估后，設(shè)置并購價格底線。如果價格超過底線，寧可放棄并購，也不能無原則同意，造成并購后被并購企業(yè)成為新包袱的嚴重后果。

在籌集資金和支付對價上，企業(yè)可以采用多樣化的形式，避免單一的現(xiàn)金支付形式。可通過發(fā)行長期債券、發(fā)行新股、可轉(zhuǎn)股債券等形式募集資金，通過定向增發(fā)股票、換股、發(fā)行可轉(zhuǎn)股債券等形式支付對價，既減少公司現(xiàn)金流緊縮的風險，也可以減輕利息支出的壓力。

4.3 整合計劃要由雙方各層級人員參與　

企業(yè)應(yīng)高度重視并購整合，根據(jù)企業(yè)自身特點，確定整合重點事項，列入并購戰(zhàn)略執(zhí)行計劃。在確定并購對象后，根據(jù)雙方特點，制訂詳細整合計劃，并對可能影響整合的事項提前準備應(yīng)急方案。整合計劃要由雙方各層級人員參與，如戰(zhàn)略整合可以由雙方管理層參與，管理整合需要中層管理人員參與，人力資源整合和企業(yè)文化整合還需要基層員工參與。經(jīng)雙方充分討論后，共同制訂最終切實可行的整合方案，以保障整合過程的順利進行。近幾年的并購案例顯示，僅由并購方提出的整合方案，失敗者居多。整合方案應(yīng)提前向被并購企業(yè)的員工進行宣傳、講解，避免不必要的誤會。

4.4 制訂并購制度和操作流程規(guī)范

企業(yè)應(yīng)制定并購制度和操作流程規(guī)范，明確并購部門、并購相關(guān)人員的權(quán)益和責任，使并購過程規(guī)范、可控。企業(yè)并購制度中還要明確對相關(guān)人員的考核方法、獎懲措施。并購考核指標要與企業(yè)并購目的相一致。企業(yè)度過并購整合期后應(yīng)對并購工作進行總結(jié)，根據(jù)并購結(jié)果對相關(guān)人員進行考核、獎懲。